La gestione dei processi aziendali

Dalla mappatura all'ottimizzazione, metodologie e conoscenze innovative

Michael Porter (1985)

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Business Process Management o Re-engineering ?

Mappatura dei processi

Mappare i processi aziendali è un’attività che può richiedere un importante investimento in termini di tempo ed energie. Sicuramente, prima di procedere con l’analisi e il design dei processi, la loro gestione, misurazione ed eventuale miglioramento o re-ingegnerizzazione, dobbiamo conoscere in dettaglio come i processi si svolgono nel momento attuale ed è questo l’obiettivo principale di una corretta attività di Process Mapping o mappatura dei processi aziendali. Da quando nel 1985 Michael Porter propose il suo modello di “catena del valore”, il focus dell’analisi organizzativa si è gradualmente spostato dalla definizione delle tradizionali “funzioni aziendali” a quella di processo sino ad arrivare  definizione di “Process Owners” (o responsabili di processo). La mappatura dei processi è quindi il primo importante passo verso la consapevolezza organizzativa.

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Analisi dei processi

L’analisi dei processi ha lo scopo principale di favorirne la comprensione ed evidenziare eventuali punti critici, è in pratica la base cognitiva su cui si fonda la definizione dei parametri di performance dei processi stessi. Una fase di analisi ben condotta è una garanzia di successo per la gestione ed ottimizzazione futura dei processi. Durante la fase di analisi, per ogni processo si individuano i criteri idonei per la valutazione delle performance attraverso la definizione e misurazione di parametri di efficienza e di efficacia degli stessi. L’obiettivo in questa fase è la definizione dei parametri di ottimizzazione dei processi stessi. Le metodologie adottate devono portare ai risultati di seguito elencati:

  • individuazione di tutte le attività non necessarie (non a valore aggiunto);
  • razionalizzazione ed ottimizzazione di tutte le attività significative restanti (a valore aggiunto);
  • determinazione della sequenza logica delle attività a valore aggiunto;
  • individuazione del Process Owner o Responsabile del Processo;
  • individuazione degli Operatori di Processo,ovvero individui o gruppi, incaricati di eseguire un determinato numero di attività:
  • caratterizzazione puntuale di tutti gli input/output e dei relativi parametri qualitativi per il monitoraggio delle performance;
  • stima dei costi (in termini di tempo e risorse) al fine di misurare l’efficienza del processo;
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Process modelling

Il Business Process Modeling (BPM) è l’attività di rappresentazione dei processi aziendali su due aspetti fondamentali:

  • la situazione attuale (“as-is”)
  • la situazione futura desiderata (“to-be”)

La mappatura e l’analisi dei processi così come sono allo stato attuale (“as-is”) sono le fasi preliminari alla modellazione dei processi come dovrebbero essere (“to-be”). Questa attività porta a definire i miglioramenti necessari per passare dai processi rilevati nel “as-is” a quelli migliorati ed ottimizzati del “to-be”. Le azioni da intraprendere per ottimizzare i processi possono essere di tipo incrementale ed essere inclusi nell’ambito del BPM (Business Process Management), oppure di tipo radicale, aprendo così la tematica della re-ingegnerizzazione dei processi aziendali (Business Process Re-engineering o BPR). Concretamente gli interventi possono riguardare sia la tecnologia che l’organizzazione, e comportano normalmente anche una attività di formazione sui nuovi processi.

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Process performance management

Gestire le prestazioni di dei processi aziendali significa creare un ambiente di lavoro che consenta ai dipendenti di lavorare al meglio delle proprie capacità. Generalmente questo approccio  implica una definizione degli obiettivi di processo, misurazione, valutazione e ricompensa. Inoltre, il coach è spesso una figura fondamentale per una implementazione di successo. Durante la pianificazione vengono stabiliti gli obiettivi di rendimento per dipendenti e macchinari e il livello previsto di prestazioni per il lavoro. Le aspettative per ogni dipendente dipendono tipicamente dal lavoro che stanno svolgendo o dal reparto in cui si trovano. Alla fine della fase di pianificazione, sia il dipendente che il management devono essere d’accordo in termini di ciò che è previsto. Inoltre, gli obiettivi stabiliti sono quelli che dovrebbero essere raggiunti nel corso di un anno. La valutazione è generalmente una valutazione annuale delle prestazioni. Questo spesso prende in considerazione il feedback anche di colleghi e clienti, oltre alle osservazioni del management. Le valutazioni includono anche una revisione della valutazione degli anni precedenti e una valutazione delle competenze. Il riconoscimento delle realizzazioni del dipendente e di eventuali aree che necessitano di miglioramenti. è una fase fondamentale, Durante questa fase, manager/datore di lavoro e dipendenti devono discutere su come migliorare. La gestione dovrebbe anche essere aperta a temi che possano facilitare il dipendente al raggiungimento degli obiettivi. In termini di risultati, i dipendenti possono ricevere un riconoscimento verbale e/o sotto forma di bonus o promozioni.  

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Process re-engineering

Il Business Process Re-engineering (BPR) è una strategia di gestione aziendale, originariamente introdotta all’inizio degli anni ’90. Incentrata sull’analisi e sulla progettazione di flussi di lavoro e processi aziendali all’interno di un’organizzazione, il BPR mirava ad aiutare le organizzazioni a ripensare radicalmente il modo in cui svolgono il loro lavoro al fine di migliorare drasticamente il servizio clienti , ridurre i costi operativi e diventare concorrenziali a livello mondiale. Per dare un’idea della diffusione di questa filosofia di Business, a metà degli anni ’90, ben il 60% delle aziende di Fortune 500 dichiaravano di aver intrapreso iniziative di re-ingegnerizzazione o di avere piani per farlo. I concetti del BPR possono aiutare le aziende a ristrutturare radicalmente le loro organizzazioni concentrandosi sulla progettazione di base dei loro processi di business. Secondo Davenport (1990), un processo aziendale è un insieme di attività logicamente correlate eseguite per raggiungere un risultato definito. Il BPR ha di fatto enfatizzato l’attenzione sugli obiettivi di business e su come i processi debbano contribuire al loro raggiungimento, incoraggiando il ripensamento critico dei processi su vasta scala piuttosto che l’ottimizzazione o il miglioramento.

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